- В чем удобство мультипланирования
- Примеры работы с несколькими планами для сотрудника
- Фокус на достижение измеримого результата
Ранее у сотрудника мог быть только один план развития на календарный год. В этом единственном документе объединялись адаптация нового сотрудника, годовые цели и проектная работа.
На практике эти процессы развиваются в разных ритмах: адаптация занимает два-три месяца, бизнес-цели подводятся к концу года, проекты имеют собственные сроки. Однако в одном плане им приходилось существовать вместе — задачи всех процессов попадали в общий список.
На практике это проявлялось в двух направлениях:
Первое касается сотрудника.
Открывая план целей, он видел длинный перечень задач, в котором не всегда было очевидно, к какому процессу относится та или иная цель.
Задача «пройти вводный курс по продукту» и цель «достичь показателя конверсии 15 %» выглядели одинаково — как строки одного списка.
Разные процессы требовали разного внимания и разного темпа, однако визуально мало отличались друг от друга.
Второе касается руководителей и HR-службы.
Отчётность отражала все поставленные цели одновременно и не показывала различий между направлениями. Чтобы оценить, как проходит адаптация новых сотрудников или как компания движется к годовым показателям, требовалось вручную разбирать планы, сортировать цели по смыслу и собирать данные в сторонних таблицах. Это медленно, трудозатратно и оставляет место для ошибок.
Мультипланирование устраняет это ограничение.
Теперь у сотрудника может быть несколько планов развития одновременно — в том числе в рамках одного календарного года.
Каждый план ведёт своё направление: у него свой тип, свои сроки, своя общая цель и свой прогресс.
В чем удобство мультипланирования
Один план на год — привычная и понятная модель. Однако с ростом числа процессов — адаптация новых сотрудников, обучение действующих специалистов, карьерные треки, годовые показатели, проектная работа — единый документ утрачивает структуру: сроки размываются, а показатель «выполнен план» теряет информативность.
70 % выполнения может означать как «адаптация пройдена, годовые цели отстают», так и «все цели находятся в работе, ни одна не завершена».
При этом каждый процесс имеет собственную логику и свою цену ошибки:
- Адаптацию важно завершить в установленный срок: отставание нового сотрудника в первые месяцы несёт прямой риск — он может не пройти испытательный срок или принять решение об уходе.
- Бизнес-цели важно выполнить к концу года: от них зависят планирование и результаты компании.
- Проект должен быть сдан к дедлайну. Объединение таких разных по характеру процессов в одном списке приводит к потере контроля над каждым из них.
Мультипланирование позволяет задать каждому процессу собственный ритм.
Руководитель и HR-специалист видят развитие сотрудника в том виде, в каком оно организовано фактически: несколько параллельных маршрутов со своими сроками и результатами.
Прогресс рассчитывается по каждому плану отдельно, поэтому отчётность отвечает на конкретные вопросы: как проходит адаптация, достигают ли сотрудники годовых показателей, в каком состоянии находятся проекты.
Отдельное преимущество — типизация планов. Каждому плану присваивается тип — карьерный, профессиональный, адаптационный, план развития потенциала — и функциональное назначение.
Тип плана — не только навигационный тег: он станет основой управленческих срезов по компании.
С появлением выборки планов по типу — она будет доступна в будущих обновлениях — можно будет наглядно увидеть, сколько сотрудников находится в адаптации, сколько занято проектной работой, как выполняются годовые цели по подразделениям.
При этом наличие возможности создавать несколько планов для сотрудника не отменяет привычный сценарий работы.
Если компании удобно вести один план на календарный год, она может продолжать делать это в прежнем формате: фиксировать один план на год и группировать в нём цели по назначению — например, группами «адаптация», «годовые цели» и «проектная работа». Группировка и порядок отображения целей настраиваются, поэтому структуру плана сотрудник может выстроить под себя.
Один план с группами подходит там, где развитие сотрудника компактно и укладывается в годовой цикл.
Несколько планов становятся преимуществом, когда процессов много, у них разные сроки и различная отчётность — как в примерах ниже.
При этом переход на мультипланирование не требуется осуществлять единовременно: часть процессов можно вести по-прежнему, в одном плане, а новые сразу выделять в отдельные планы с типом и общей целью.
Примеры работы с несколькими планами для сотрудника
Адаптация нового сотрудника
Описание ситуации:
Новый сотрудник выходит в сентябре, и его план на остаток года включает вводные задачи — знакомство с продуктом, обучение, работу с наставником, — и годовые цели команды.
Если реализовать в рамках одного плана:
В результате адаптационный период размывается: неочевидно, где завершается «вхождение в роль» и начинается полноценная работа. Руководитель не может оперативно ответить на вопрос «как проходит испытательный срок» без ручного разбора списка целей, а сотрудник не видит чёткой границы между задачами адаптации и планом на год.
С мультипланированием:
Адаптация выделяется в отдельный план со своим сроком — например, с 1 сентября по 30 ноября — и своей целью: «за три месяца выйти на самостоятельную работу в должности».
При этом:
- Прогресс по плану отражает движение сотрудника к этой общей цели.
- HR-специалист видит адаптацию по каждому новому сотруднику отдельно и своевременно выявляет отставание, что позволяет скорректировать процесс.
- Руководитель не смешивает вводные задачи с рабочими целями и на встречах один на один обсуждает с сотрудником конкретный этап, а не разрозненный перечень из двадцати пунктов.
Развитие на потенциальную должность
Описание ситуации:
Сотрудника готовят к повышению или переходу на новую роль — например, специалиста готовят к позиции тимлида, а аналитика — к роли продукт-менеджера.
Это отдельный вектор развития с собственной логикой: закрыть навыки из профиля целевой должности, пройти профильное обучение, взять релевантные задачи в текущей работе, показать результат в новых обязанностях.
Если реализовать в рамках одного плана:
Шаги вносятся в единый годовой план, где они располагаются в общей массе среди текущих целей.
С мультипланированием:
Создается План развития потенциала со своей целью: «подготовиться к позиции тимлида к концу года». Период плана можно задать на весь путь подготовки или разделить на этапы. Готовность сотрудника к переходу видна как отдельный измеримый процесс: сколько шагов пройдено, какая часть компетенций закрыта, успевает ли он к целевой дате. Для кадрового резерва и планирования преемственности это готовый инструмент, а не перечень договорённостей в разных документах.
Выполнение бизнес-показателей
Описание ситуации:
Годовые цели привязаны к календарю и измеримым показателям: выручка, NPS, число запусков, конверсия, качество. Их выполнение важно отслеживать отдельно от обучающих активностей — иначе неочевидно, где цель компании, а где личное развитие сотрудника.
Если реализовать в рамках одного плана:
В общем плане эти смыслы объединяются: обучающий курс и цель по выручке находились в одном списке, и итоговый показатель «выполнено 80 %» не давал ответа на вопрос, выполнен ли собственно бизнес-показатель.
С мультипланированием:
Бизнес-цели выделяются в отдельный Профессиональный план с периодом по календарному году — например, с 1 января по 31 декабря — и формулировкой результата в терминах бизнеса. Итоги подводятся по цели плана: фиксируется не только формальное выполнение задач, но и достижение заявленного показателя.
Это упрощает как годовую оценку, так и обсуждение вознаграждения: у руководителя и сотрудника есть единый прозрачный ориентир, зафиксированный до старта работ, а не восстановленный по факту.
Повышение компетентности на текущей позиции
Описание ситуации:
По итогам оценки, проверки компетенций или регулярного ревью у сотрудника выявляются пробелы: недостаточная экспертиза в b2b-сегменте, навыки публичных выступлений, знания по новому участку работы.
Если реализовать в рамках одного плана:
Цели, направленные на дообучение сотрудника, вносятся в общий план развития и нередко превращаются в пункты без определённого срока и приоритета относительно бизнес-целей, что в некоторых случаях позволяет переносить их из года в год.
С мультипланированием:
Для ликвидации в разрывах по уровням развития навыков создаётся отдельный план со своим сроком и целью вида «за три месяца углубить экспертизу в b2b-сегменте». Дефицит закрывается как проект: с датой начала, датой завершения и измеримым результатом.
По итогу плана видно, устранён ли пробел, — и если да, сотрудник и руководитель фиксируют прогресс без пересмотра всего годового плана.
Для HR-службы это прямой ответ на запрос бизнеса: «дефицит выявлен — вот план его закрытия, срок и результат». Обучение перестаёт быть абстрактным направлением затрат и превращается в серию измеримых проектов с понятной отдачей.
Описанные выше примеры работают и в сочетании.
Один и тот же сотрудник может одновременно проходить адаптацию, закрывать дефицит по текущей позиции и работать над годовыми бизнес-целями: три плана, три прогресса, три итога.
Каждый маршрут ведётся независимо, и ни один не заслоняет остальные.
Фокус на достижение измеримого результата
Общая (глобальная) цель — обязательная часть каждого плана.
Это не перечень активностей, а формулировка конечной точки маршрута, зафиксированная в терминах бизнеса: здесь определяется, что именно ожидается от сотрудника по итогам реализации плана. Например: «за три месяца выйти на самостоятельную работу в должности», «за три месяца углубить экспертизу в b2b-сегменте».
Общая цель задаёт критерий итога. При подведении итогов по плану фиксируется не только процент выполнения — количество закрытых задач, — но и то, достигнут ли заявленный результат. Это разные вещи: можно закрыть все задачи и не достичь цели, а можно частично продвинуться по задачам, но добиться результата. Фиксация общей цели делает такие ситуации очевидными и обсуждаемыми.
Практическая рекомендация:
Формулируя общую цель делайте акцент в ответе на вопрос «что изменится, когда план будет выполнен».
Хорошая формулировка содержит ожидаемый результат, срок и, по возможности, измеримый показатель.
Сравните: «пройти три курса и сдать аттестацию» — перечень активностей, по которому нельзя оценить реальный итог; «обеспечить работу нового модуля без дефектов до конца квартала» — результат, который можно объективно проверить.
Формулируйте общую цель как результат, а не как список шагов к нему - с этой задачей справятся отдельные цели плана.
Полезная информация:
- Создание плана развития
- Согласование плана
- Подведение итогов по плану развития
- Отчётность по планам развития
Если вам не хватило информации, то дайте, пожалуйста, обратную связь по ссылке: Предложения по улучшению статей.